desk2

День CRM в Сколково

Получил приглашение выступить на всероссийской конференции по тематике CRM. Планирую выступление в потоке «мнение экспертов». Если еще не определились с посещением выставки — получите мое настоятельное «welcome». А пока можете познакомиться с презентацией, которую готовлю к этому мероприятию.


Идея использования сервисной архитектуры для организации компании, построенной на рыночных принципах.

* Для просмотра требуется Flash Player. Чтобы развернуть на весь экран нажмите More -> Fullscreen.

Универсальный сервис

Приветствую.Тема моего выступления — универсальный сервис, и я постараюсь донести идею, которая заложена в архитектуру компании, основанной на сервисных и рыночных принципах. Во-первых, сразу уточню, что речь будет идти не только о компаниях, предоставляющих услуги. Вообще, не важно, чем непосредственно занимается компания. Идея применима для любой компании, которая строит свой бизнес в сфере инновационных продуктов и услуг, где есть изменения, и под эти изменения нужно быстро и подстраиваться, оставаясь «в тонусе» и не теряя очень много на перестроение своих процессов.

Гений господствует над хаосом.

Только дурак нуждается в порядке. Гений господствует над хаосом. Лейтмотивом моего выступления можно взять эту цитату Эйнштейна. Если изменения настолько быстры и многочисленны, со временем все это уже невозможно привести к порядку, который нужен для эффективной организации. Однако, надо посмотреть на вопрос с другой стороны. Если все эти изменения заставить двигаться упорядоченно, на основе общих правил, то это уже будет организация. Вопрос только в том, какие это правила, и как заставить субъектов им следовать.

Изменение условий

Что вообще вносит «смуту» в нашу организацию, которая постепенно развивается и подстраивается под текущую ситуацию? Ответ прост — изменение внешних условий, которые влияют на наш бизнес, внося свои коррективы и ограничения, либо открывающие нам новые возможности и рынки.Тот кто не в состоянии под них своевременно подстроиться — может понести прямые и косвенные потери, упустить прибыль. Поэтому для большинства инновационных компаний одним из KPI ставят такой показатель как time2market. И этот вызов нам нужно достойно принять.

Взрывной рост

Допустим нам повезло. Наш стартап нашел хорошую бизнес-идею, успел занять нишу и стрельнул в рост.Тогда проблема «хаоса» только усугубится. Как только размер компании перевалит за размер социальной группы, будут появляться и расти свои внутренние функции, зачастую дублирующие, и неэффективные если посмотреть на всю компанию целиком. Единственный эффективный способ как с этим бороться — строить корпоративную архитектуру, и отлаживать процессы. Иначе в итоге мы рискуем получить здание, построенное без проектных чертежей, и возможно даже без фундамента.Но если проектирование не будет поспевать за темпами роста — мы неминуемо получим муравейник, во всех хитросплетениях тоннелей которого могут разобраться только самые старые и мудрые муравьи.Плюс, зачастую, когда менеджмент обуревают смелые коммерческие планы, и результат «сегодня», кому какое дело до того, как это будет жить завтра?

Keep it small, to stay agile

Ответ — плохо. Получается монстр, из сотен департаментов, которые плохо взаимодействуют между собой, и для их контроля нужна жесткая вертикаль управления, тонны регламентов, и много менеджеров.Такая компания уже никогда не будет эффективно адаптироваться к изменениям. Она слишком неповоротлива. А любое изменение на местах воспринимается в штыки, так как люди боятся потерять свое место, и перспективы. Люди защищают свои собственные интересы и это вполне естественно.Чтобы избежать такого пути развития, инновационные компании стараются максимально «ужаться» до управляемого размера: разделяют бизнес до финансовой независимых дирекций, выносят все вспомогательные функции на аутсорсинг, регулярно пересматривают штатную структуру, и устраивают плановые сокращения.Но все эти операции приносят лишь небольшой результат, и воспринимаются весьма болезненно.

Исторический экскурс

Что же делать, чтобы избежать такой участи? На самом деле, все принципы были сформулированы достаточно давно. Просто нужно суметь их применить в корпоративной архитектуре.

Разделяй и властвуй

Известная аксиома римского сената. Если что-то становится слишком большим для того, чтобы этим можно было эффективно управлять — это нужно разделить до управляемого размера. Этот принцип, с успехом применяется. Дирекции дробятся на департаменты, те в свою очередь на отделы и так далее. Которые, в свою очередь стараются жить на основе общих правил, стратегии и плана.

Плановая экономика

Только проблема в том, что при наличии нескольких инициатив и целей, начинается борьба как в менеджменте, так и внутри отделов за ресурсы. Чтобы их успешно разрешать, вводится планирование. В итоге внутри компании мы имеем микроэкономику, основанную на плановых принципах со всеми ее плюсами и минусами. При увеличении размеров, минусов становится все больше и больше. 1. Низкая эффективность ресурсов. Сотрудники заинтересованы в своей личной выгоде, чем в успехе компании. Поэтому возникают постоянные жалобы о перегрузке, дефиците ресурсов, и при этом многие из них тратят время на социальные сети, и свои личные дела. Оплачивается ведь время, а не результат. 2. Высокая сложность проведения изменений. Если весь наш план на пятилетку уже сверстан, посчитаны мощности, настроены процессы и системы, каждое изменение — воспринимается как саботаж. Ведь нет возможности постоянно пересчитывать план. Это слишком трудоемко. 3. Информационный разрыв. Менеджмент руководствуется цифрами и мнениями, которые были получены из разрозненных источников, и зачастую противоречат друг другу. Топ-менеджмент зачастую в полном недоумении как происходит, что по всем производственным показателям все в норме, а общая финансовая выручка оказывается ниже плинтуса. Ответ прост: отчетность по производственным показателям формирует средний уровень менеджмента, и в их интересах продемонстрировать хороший результат (ключевое слово — продемонстрировать), как бы то ни было на самом деле.

Подход, который решает все эти проблемы — использование рыночного принципа во внутренней организации. Что подразумевает рынок: саморегуляцию спроса и предложения, ценообразование, и финансовую мотивацию. Давайте разберемся. Что является объектом продажи-покупки внутри вашей компании?

SALE — услуги

В подавляющем своем числе — это услуги. Услуги отдела кадров — подбор и найм персонала, услуги отдела логистики — доставка и хранение товаров, услуги ИТ отдела — предоставление информационных систем по модели SaaS. Большинство из них даже доступно на внешнем рынке.Значительно реже, хотя тоже возможно, это материальные объекты — продукты. В основном, в производственных предприятиях.

Смешарики — помечтаем

Давайте представим, какой будет компания, если ее микроэкономику перестроить на основе рыночных принципов?Во-первых, это повышение производительности. Если труд каждого департамента и отдельного сотрудника будет оплачиваться по результату, а не по времени, он сам замотивирован предоставлять свои услуги другим департаментам.Второе, гибкость. Если есть какие-то интересные идеи, предложенные руководством, или самими сотрудниками, достаточно просто ее воплотить. Наши подразделения будут сами заинтересованы в успешности ее реализации, т.к. они благодаря ним смогут развиться и увеличить свою прибыль. Если подходящего подразделения в составе компании нет — его можно создать. Вся вспомогательная инфраструктура уже есть. А что еще лучше, другие отделы — заинтересованы в его создании, т.к. это позволит им увеличить свой рынок сбыта.Третье — это самостоятельность. Все инициативы по оптимизации и автоматизации — будут рождаться и воплощаться без усилий со стороны топ-менеджмента. Руководитель департамента заинтересован в том, чтобы его подразделение было максимально эффективно. Он понимает, что экстенсивное развитие — лишь размоет прибыль в расчете на человека. Ему будет сложнее привлечь квалифицифицированные кадры.Четвертое — бережливость. Когда происходит потребление услуг в парадигме покупки — человек трижды задумается об эффективности своего запроса. А так ли нужен этот BI отчет или маркетинговое исследование? Больше ли ценность услуги, чем затраты на нее?

Основной принцип

Рассмотрим на примере, как это может работать, и что потребуется. Допустим, у нас есть маленькая мебельная компания, которая производит кухни по стандартным наборам и индивидуальным заказам.От клиента поступает заказ. И он взаимодействует с менеджером из отдела продаж. Менеджер понимает, что заказ нестандартный и предлагает разработку индивидуального дизайна. Для этого он подключает при помощи запроса дизайнера. По окончании разработки, тот передает макет менеджеру по продажам. При приемке услуги на некий виртуальный счет дизайнера упало вознаграждение за проделанную работу. Он заинтересован сделать работу качественно, и в срок, чтобы закрыть запрос и получить свою оплату.Далее менеджер по продажам согласовывает макет с заказчиком и передает его в производство.В случае если требуется поставка каких-то нестандартный комплектующих, производство может на месте оценить, что выгоднее: организовать внешний рыночный цикл «заказ-поставка-оплата» у оптового поставщика, пересогласовать этот момент с заказчиком, или просто сходить в сетевой строительный супермаркет и закупить недостающую фурнитуру и ничего не ждать. В конце концов, менеджер по продажам, заказывает доставку в отделе логистики. Но, например, понимая, что в удобное время наши логисты доставить не смогут или это будет слишком дорого, может сам заказать доставку в грузовом такси, «Газелькин», например.Таким образом на каждом этапе процесса выполнения заказа у субъектов есть полномочия и средства для выбора оптимальных вариантов решения. Это позволяет гораздо точнее и гибче соответствовать ожиданиям. И мотивация делать свою работу качественно.

Организация

Как потребуется организовать нашу компанию, чтобы обеспечить соблюдение рыночных принципов?Во-первых, нужно рационально сгруппировать наши отделы в департаменты такого размера, чтобы внутри них соблюдались принципы социальной группы, и функции между группами не дублировались. Это поможет выстроить взаимоотношения «заказчик»-«провайдер», а не конкуренцию.Во-вторых, требуется общее информационное поле, в котором рыночный цикл будет происходить быстро и удобно. Некая сервисная система для запроса услуг, со встроенным биллингом. Внутри этой системы отдельные департаменты будут взаимодействовать как полноправные хозяйствующие субъекты, и можно будет избавиться от относительно сложного внешнего рыночного цикла, где есть заказ, акт сдачи-приемки, и оплата, а также налоги и прочие «прелести». И в конце концов, требуется некий надзорный орган, регулятор если хотите, который будет следить за корректностью операций внутри этой сервисной системы, и будет проводить преобразование живых денег во внутреннюю виртуальную валюту. Назовем это административный офис. Там будет финансовый отдел, бухгалтерия, и служба экономической безопасности. По аналогии с государственным устройством: у нас будут: министерство финансов, центробанк, и министерство внутренних дел.Весь административный офис, включая топ-менеджмент и бенефициаров компании, живет на некоторый процент с прибыли по аналогии с налогом на добавленную стоимость.<…>

Технологии

А теперь остановимся подробнее на сервисной информационной системе. Что она должна уметь делать, чтобы обеспечить нужное информационное поле.Первое — каталог услуг. Некий онлайн магазин, из которого можно выбрать услуги, задать параметры для расчета стоимости. На основе числа запросов в очереди, и статистики их выполнения, можно уже при заказе довольно точно посчитать плановое время выполнения. Если требуется срочнее, можно повысить приоритет запроса. Но это найдет отражение в повышении цены. Таким образом, будет соблюден баланс и сквозная приоритезация между запросами от различных подразделений. А не как обычно «всем нужно сегодня» и «мой запрос — самый важный».После заказа, со счета заказчика резервируется необходимая сумма, и запрос отправляется в очередь ответственного департамента. Запрос, если услуга уникальная, сразу маршрутизируется на ответственного, либо руководитель группы назначает запрос на конкретного исполнителя.По окончании выполнения — уведомление падает заказчику, и он может в системе принять услугу и выставить оценку, или отправить на доработку. Информация о оценке пойдет в виде рейтинга в каталог услуг, а факт зачета выполнения — перепишет зарезервированную сумму на счет исполнителя.Подобных циклов в рамках организации может быть очень много. Несколько десятков на 1го сотрудника в день. Но если все расчеты выполняет информационная система, в этом нет никакой сложности.Таким образом, в конце месяца на счете каждого подразделения будет некоторая сумма, полученных им оплат, за вычетом заказанных услуг. Именно эта сумма формирует ФОТ. Теоретически, можно вести индивидуальные счета для каждого сотрудника, но в этом случае есть некоторая сложность в отнесении затрат по запросам, которые формируются руководителем департамента для нужд всего департамента.

Технологии 2

Мои наработки, кроме собственного опыта, базируются, на USMBOK — своде знаний и процессов по сервис-менеджменту, теории очередей и массового обслуживания. Благодаря их объединению и автоматизации в сервисной системе, можно получить довольно много профитов, помимо уже озвученных. Например, довольно удобно реализовывать проекты, т.к. мы, заказав все необходимые для проекта услуги из каталога, мы получаем план ресурсов по всем этапам, который сразу посчитает нам плановый срок и себестоимость.А если какой проект повторяется довольно часто, то на основе данных статистики можно эти цепочки регенирировать в процессы. Таким образом, получать процесс не на основе экспертной оценки аналитика-консультанта, а брать хороший опыт внутри компании. Согласитесь, весьма гибко.На основе статистики потребления услуг, можно выделять тренды, формировать портфель услуг по востребованным, и выводить из каталога ненужные.

Преимущества

Прямая финансовая мотивация, всех сотрудников, независимо от их функций.

Гибкость. Довольно просто ввести новую услугу. Либо предложить идею существующему подразделению, либо организовать новое, и выдать ему субсидию на развитие этого направления. Все базовые условия для этого уже есть. В итоге, это быстрее и дешевле чем организовать новую компанию, или внедрить все изменения в работающей на плановой микроэкономике.

В случае, если условия бизнеса меняются, происходит авторегулирование по рыночным принципам. При этом, если услуги качественные — нет никаких ограничений по их продаже внешним контрагентам. А если нет — неуспешные департаменты вынуждены самостоятельно сокращать затраты. И это не воспринимается как репрессия.

Бережливость. lean manufacturing. Принцип, благодаря которому производитель ткацких станков, компания Toyota, настолько успешно развилась в конце 20го века что стала мировым лидеров автоиндустрии и по объему производства и по качеству.Когда происходит потребление услуг в парадигме покупки — человек трижды задумается об эффективности своего запроса. А так ли нужен этот BI отчет или маркетинговое исследование? Больше ли ценность услуги, чем затраты на нее? Зачастую ответ будет — нет. В рамках плановой экономики, ответ на этот вопрос — всегда будет «да».

Тэги: , ,

Еще нет комментариев

Добавить комментарий