usmbok-guide-logo-309

USMBOK vs ITIL

Предисловие

Лучший способ разобраться с каким-либо предметом — это написать о нем книгу. Бенджамин Дизраэли


Идея использования подхода сервис менеджмента (SM) в неайтишных приложениях назревала. Сегодня эта тема активно обсуждается в itSMF России и за рубежом. Но если отследить зарождение концепции, то она возникла довольно давно. Еще в 2008 году основные принципы сформулировал американец Ян Клейтон, ITIL эксперт, один из признанных «авторитетов» ITSM сообщества. Изначально он планировал создать более простую открытую альтернативу ITIL, становившемуся все более и более коммерционализированным и несвязным. Однако, он вовремя заметил, что более абстрактно изложенные принципы сервисного подхода стирают грани ИТ и применимы в построении процессов других обеспечивающих департаментов. Поэтому вышедшая в 2008 книга USMBOK заменила в названии IT на U (universal) и стала позиционироваться как универсальный подход в предоставлении услуг, оформленный наподобие многих других методологий в «свод знаний» (Body Of Knowledge).

Среди других «авторитетов» сообщества, книга получила лестные отзывы. Брайан Джонсон (вице президент CA) назвал USMBOK «удивительным достижением», потому как одному человеку удалось выстроить «последовательное … и понятное» руководство, как «в общем для сервис менеджмента», так и для ИТ сервис менеджмента в частности. А вечный скептик Роб Ингланд упоминает, что сам «старается использовать либо USMBOK либо COBIT, если заказчик не настаивает на ITIL».

Сразу следует отметить два момента. Во-первых, книга не является «открытой» в полном смысле слова. За нее Amazon просит $150. Конечно, не $600 как за 5 книг ITIL v3, но все же. Второе, книга — труд одного автора. С одной стороны, это гарантирует целостность подхода, с другой — субъективизм.

В середине 2011 вышла вторая версия, дополненная и исправленная. Называется, не мудрствуя лукаво, USMBOK v2011.

Копнем внутрь

Для определения места USM в структуре предприятия Ян использует подход Архитектуры Предприятия (Enterprise Architecture, EA), раскрывая блок бизнес моделей, касающихся сервиса. Прочие области остаются в виде интерфейсов к Togaf и другим EA моделям. Таким образом, не вдаваясь в подробности окружающего мира, читателю становится ясно место свода в общей Архитектуре. Ранее я сам пришел к заключению, что SM просится в состав EA модели, и рад что мою позицию разделяют гранды сообщества.

Рассмотрим предлагаемую «карту» свода знаний.

usmbok-big-map

Зеленые прямоугольники — это уровни в составе описания Архитектуры Предприятия (Enterprise Architecture), в том числе:

  • Business Planning Framework — уровень бизнес-планирования
  • Performance Management Framework — уровень управления эффективностью
  • Enterprise, Customer & Service Models — модели в составе уровня бизнес архитектуры (Business Architecture Framework, не показан на картинке)
  • Governance Framework — уровень корпоративного управления

Далее, сервисная модель (Service Model) декомпозируется на разделы в составе свода знаний (Knowledge Domains), которые описывают взаимосвязанные функции и процессы (восьмиугольники) сервис менеджмента обеспечивающие весь жизненный цикл сервиса/услуги (Service Lifecycle). Эти разделы перекликаются с соответствующими книгами ITIL третьей версии.

Основные функции и процессы, которые здесь называются просто областями знаний (knowledge area), вынесены на диаграмму слева-направо по этапам жизненного цикла сервиса. Цветом они ассоциированы с соответствующими разделами. Легенда представлена внизу картинки, и там довольно странным образом две пары разделов окрашены в одинаковые цвета. Оплошность ли это либо тайный замысел, я пока не разобрался…

Если вы расслабились после разбора предыдущей диаграммы, насчитав 9 областей, то вы, конечно, поспешили: там указаны далеко не все. Напрягитесь, чтобы осмыслить все 40!

Каждый раздел знаний, кроме управления ценностью, содержит по 6 областей. Разделы логически разделены на две группы по направлению основных входов-выходов. Слева расположены разделы с преобладающими потоками «внутрь», справа — «наружу». Управление Ценностью состоит из четырех областей знаний и играет роль «стержня», который объединяет остальные разделы. Любители симметрии могут умиленно вздохнуть.

Чтобы окончательно не запутаться в методологии введена иерархическая система нумерации из трех значащих цифр: раздел-область-пункт.

Конечно, с новыми понятиями еще только предстоит разобраться. Но беглого взгляда достаточно, чтобы сказать, что USM пошел дальше ITIL и охватил в себя взаимоотношение с клиентами, управление ценностью, расширил управление качеством.

Для некоторых областей знаний USM имеются детальные Практические Руководства («Practitioner’s Guides»).

USMBOK vs ITIL

Попробую построить аналогию разделов USMBOK с книгами ITIL v3. Пойду согласно нумерации разделов: сначала рассмотрим по порядку 1хх-3хх, являющиеся «входами» для сигналов внешнего мира.

Service Strategy ITIL v3 была дополнена и разделена. Управление Требованиями (Demand Mngt) и управление Портфелем Услуг ITIL отнесены к «клиентскому» разделу USM (Customer Mngt). Помимо этого в «клиентский» раздел входят понятные области управления Взаимоотношениями с Клиентами (CRM) и управления Правительством и Регламентами. Понимаю, что мой перевод последнего звучит странно, но суть ясна — реагирование на правительственные законодательные акты в отрасли, учет государственных стандартов, порождающих как ограничения, так и возможности (например, льготы). Менее понятные области — это управление Клиентской Непрерывностью и Клиентскими Рисками (Customer Continuity, Risk Mngt). Управление Непрерывностью из ITIL было дополнено Клиентским управлением Непрерывностью. Оно все также отвечает за восстановление нормальной деятельности в случае форс-мажорных обстоятельств. Непрерывность Сервиса — за то как восстанавливать сервис, Клиентская Непрерывность — за то как обходиться без сервиса пока его все-таки нет. Последнее я считаю удачной находкой USM. А само деление видимо вызвано желанием более четко классифицировать данную область по принципу клиент/сервис- провайдер. Управление Клиентскими Рисками — это вычленение из управления Доступностью того неизвестного слагаемого, связанного с рисками по вине пользователя, за которые несет ответственность заказчик.

Переделанный Service Design — это управление Исполнением (Service Fulfillment Mngt). Сюда входят области знаний связанные с Продукт менеджментом, разработкой сервисов. Стоит отметить, что такого комплексного и обособленного сервис Дизайна как в ITIL v3 в USM нет. Это наверно, упрощение. Но мне в практике сложно представить, конвейер (Service Pipeline) печатающий сервисы, как новые модели телефонов. В жизни сервиса, как правило все проще. Есть некоторый связанный набор активностей различных специалистов, которые в ответ на требования рынка (клиента) составляют новую услугу, и в дальнейшем контролируют ее функционирование. По сути — Продукт менеджмент. Активности соответствуют областям знаний данного раздела: Маркетинг, Планирование, управление Предоставлением (Provision Mngt), взаимоотношение с Провайдерами (Provider Relationship Mngt).

Да, USM разделил процесс управления с Поставщиками на две области по критерию значимости и уникальности поставляемых ими услуг и материалов. Те поставщики, которые поставляют типовые взаимозаменяемые услуги и товары, (например, интернет, телеком, оргтехника) называются просто «Поставщики», рассматриваются в упрощенном варианте в разделе Service Operations. А те, которые важны для нас как стратегические партнеры, гордо называются «Провайдеры», им уделяется дополнительное внимание в области управление Взаимоотношениями с Провайдерами (Provider Relationship Mngt). Именно с ними согласовываются UC, проводятся совместные конференции и пьянки. =)

Еще одна область в данном разделе — управление Возможностями (Opportunity Mngt). Это деятельность направленная на использование появляющихся благоприятных возможностей в процессе эксплуатации сервиса. Сюда можно отнести какие-то сезонные изменения, использование возможных скидок, налоговых льгот и пр. Да, это не свойственно ИТ сервису, но напоминаю, речь о сервисе в принципе. Например, если мы предоставляем транспортные услуги, то рекламная скидка на ТО в дилерском центре — это отличная возможность.

Почему управление Запросами (Request Mngt) перешло в раздел Исполнения из Операционной деятельности (Service Operations), пока мне не очень понятно.

Управление качеством (Quality Mngt) — это дополненный CSI (Continual Service Improvement) из ITIL управлением Компетенциями (Capacity Mngt) и Производительностью (Performance Mngt). К управлению качеством USM относит деятельность по планированию качества (Quality Planning), Совершенствование Сервиса (Service Excellence), Аудит и Оценку (Audit and Assessment). Все довольно логично. Отдельно рассматривается деятельность по управлению Жизненным Циклом Сервиса (Service Lifecycle Mngt). Оно отвечает не за конкретный сервис, а за среду разработки сервисов: стандарты, ограничения, документация. Если USM считает разработку сервиса все-таки проектом, то это некий проектный офис.

Управление Компетенциями оторвало кусочек от ITILловских Мощностей, касающийся знаний, способностей и навыков персонала. Здесь присутствует собственный план развития, соответствующий перспективным бизнес требованиям. Часть управления Мощностями, занимающаяся контролем эффективности и рационального использования, вынесена в отдельную область — управление Производительностью. Сюда также относится аспект мотивации персонала.

Уф, левая половинка с номерами 1хх-3хх разобрана. Перейдем к правой, с основными выходами. Здесь все более традиционно. Заострю внимание лишь на отличиях от ITIL.

Предоставление сервисов (Service Delivery) практически целиком перебралось из «красной» книги второго ITIL. Управление Уровнем Услуг (SLM), Мощностями (Capacity Mngt), Доступностью (Availability Mngt) не изменились с точностью до определений. Управление Непрерывностью Сервисов (Service Continuity Mngt), как было сказано ранее, отпочковало Клиентскую Непрерывность в отдельную область, а в остальном не изменилось.

В раздел Service Delivery USM включает область управления Информационной Безопасностью (Service Security Mngt). Дело в том, что ранее отдельная область значительно «похудела» после исключения глав связанных именно со стандартами безопасности ИТ. Управление Информационной Безопасностью в составе USM не претендует на полноту и позиционирует себя как абстрактный интерфейс к отдельной предметной области. Детально рассмотрены лишь вопросы политик и регламентов ИБ, соблюдения их условий в Соглашениях об Уровне Сервиса, контроля инцидентов и проблемы, относящихся к ИБ.

USM окончательно разделает управление Активами и Конфигурациями. Хотя, есть оговорки что эти области тесно связаны между собой, тем не менее, они различаются целями, задачами и охватом. Управление активами в USM — это процесс планирования приобретения, учета на должном уровне, амортизации основных средств организации. Т.е. универсальный процесс для всех видов активов. В то время как управление Конфигурациями — это расширение информационной базы о технически сложных активах, для которых полезно знать их структуру, взаимосвязи, историю. Управление Активами USM относит к разделу Service Delivery, управление Конфигурациями — к Инфраструктуре (Service Infrastructure Mngt).

Операционный раздел (Service Operations Mngt) традиционно включает в себя управление Инцидентами, Проблемами. Появилась особая область — управление Влиянием (Service Impact Mngt). Это деятельность по выявлению взаимосвязей и прогнозированию влияния событий. Она регламентирует вопросы приоритезации, и контролирует связи, например, между группой инцидентов и проблемой, проблемами и изменениями. Можно провести аналогию, что Конфигурации — это отслеживание связей объектов, а Влияние — это отслеживание связей событий (заявок).

Еще одна, на первый взгляд, новая относительно ITIL область — управление Поддержкой (Service Support Mngt). Но если разбираться по существу, это деятельность по организации и управлению Сервис Деском во всем его многообразии. Также, если копать вглубь, управление Уровнем Операций (Operations Level Management) — это преобразование IT Operations из ITIL в «неайтишный» подход. Данная область отвечает за плановые операции по обслуживанию систем и сервисов. Слово «Level» только путает. Ничего относящегося к OLA здесь не подразумевается.

Касательно управления Поставщиками (Service Suppliers Mngt) отмечалось ранее. Это координация поставщиков типовых услуг и товаров, для которых не требуется регулировать UC.

Последний раздел в правом блоке — управление Инфраструктурой. Очевидно, что он очень своеобразен для каждой предметной области, поэтому написан наиболее абстрактно. Тем не менее Управление Конфигурацией, Изменениями, Релизами перешло из ITIL практически без изменений, так как это довольно универсальные механизмы. А вот с функциями Technical, Application, Facilities Mngt произошли превращения. Управление Инженерным Обеспечением (Facilities Mngt) несколько переориентировалось на общие аспекты обслуживания помещений в угоду универсальности подхода.

Управление Технической Поддержкой (Technical Management) как таковое в USM отсутствует. Есть область управление Системами (System Management) отвечающая за прикладные системы в которой частично описано и техническая составляющая. Но тогда зачем USM отдельно вычленило управление Приложениями (Service Application Mngt)? Получается неравноценный подход к детализации равнозначных областей. Возможно Яну очень хотелось сохранить 6 областей в каждом разделе, поэтому пришлось во имя симметрии пожертвовать логикой структуры…

Рассмотрим последний раздел под номером 7хх — управление Ценностью Сервиса (Service Value Mngt). Как было сказано ранее Service Strategy из ITIL была разделена и частично попала в Клиентский раздел, частично сюда. В том числе в управлению Ценностью перешло управление Финансами, которые были дополнены 4й задачей по аналитике финансовых данных при принятии решений.

Ян включил в этот раздел область, которую предложил Роб Ингланд в своем сатиристическом сборнике Real ITSM: Позиционирование Ценности. Ее суть в пропаганде ценности услуг для Заказчика. Мало что либо сделать хорошо. Нужно, чтобы об этом все знали. Я думаю, что этой пиар акцией вполне мог бы заняться и Маркетинг, но по факту, Маркетинг работает в другой сфере — завоевание новых клиентов. Здесь речь о существующих. Тем более, если речь о внутреннем Заказчике, маркетинга скорее всего и нет.

Еще один позаимствованный подход — так называемый Service Lean Thinking. Литературно можно перевести как подход Скромного Сервиса. Впервые описан у Womack и Jones в одноименной публикации. Его суть в идентификации и оптимизации нерациональных активностей в рамках пятишагового цикла.

Последний блок (фанфары!) управление Потоком Ценности (Value Stream Management). Это классический подход высокоуровневого проектирования процессов. Но, прямо он не относится к сервис менеджменту. Наверно, Ян посчитал также, потому как в последнем издании данная область была заменена на управление Знаниями (Knowledge Mngt), релевантная с главой в книге Service Transition ITIL v3.

Вместо выводов

Реализация концепции сервис менеджмента в USM не идеальна (особенно в 6м и 7м разделах), но во-многом более стройная чем в ITIL, есть набор новых хороших идей. Подход можно смело брать за основу в компаниях либо крупных подразделениях предоставляющих технологически сложные услуги, будь то обеспечение производства, авто сервис, ИТ аутсорсинг. В технологически простых отраслях сервиса (например, рекрутинг, реклама), подобный монстр вряд ли потребуется. Но чем хорош свод знаний — разделы относительно обособлены, поэтому при должном уровне знаний можно собрать из него как из конструктора ту модель, которая отвечает задачам конкретного заказчика.

Так как с этой задачей вне сферы ИТ никакая другая известная мне методология не в состоянии справиться, я прогнозирую повышение интереса к USM. Вероятно, что данный свод знания станет основой для отраслевых приложений сервис-менеджмента.

Но отмечу также и проблемы. Так как свод знаний по сути является закрытым, его дальнейшее совершенствование зависит буквально от одного человека. Это выливается в субъективизме и рисках отставания в развитии в будущем.

Cсылки

Официальный сайт USMBOK — usmbok.org

Биография Яна Клейтона — servicemanagement101.info

карта процессов USM — usmbok.org/usmbok_map

комментарии ИТ скептика — itskeptic.org

отзывы Брайана Джонсона, вице президента CA — servicemanagement101.info

другие отзывы — servicemanagement101.net

Тэги: ,

Еще нет комментариев

Добавить комментарий